Samir Novruzov - özəl və dövlət sektorlarının idarəçiliyi üzrə ekspert, idarəçilik konsaltinqi üzrə fəaliyyət göstərən "Management Consulting Group"un təsisçisi və baş icraçı direktorudur. Birləşmiş Krallıq İdarəçilik İnstitutunun, ABŞ-nin İctimai Siyasi Münasibətlər və İdarəçilik üzrə Qlobal Şərəf Cəmiyyətinin fəxri üzvüdür. Birləşmiş Krallığın Kardif Universitetinin MBA, ABŞ-nin Merilənd Universitetinin Publik və Dövlət İdarəçiliyi üzrə Master dərəcələrini fərqlənmə diplomları ilə bitirib. İdarəçilik və Liderlik barədə məqalələri beynəlxalq elmi jurnallarda dərc olunub.
- Samir müəllim, konsaltinq şirkətinin rəhbəri, eləcə də yerli və xarici təcrübələrə malik menecer kimi, necə düşünürsünüz, Azərbaycandakı yerli idarəetmə ilə dünya təcrübəsində idarəetmə arasındakı fərqlər nədən ibarətdir?
- Ümumiyyətlə idarəetmə və idarəçiliyin vahid formulu yoxdur. İdarəçilik sahəsi özündə bir-biri ilə əlaqəli olan çoxşahəli insan münasibətlərini, psixologiya, mədəniyyət, metodlar və yanaşmaları əks elətdirir.
Beynəlxalq idarəçilik üzrə təhsil - bizə idarəçiliklə bağlı praktiki və nəzəri bilikləri dərindən öyrənmək, araşdırmaq, tənqidi təhlil aparmaq və ən yaxşı hallardan biri olaraq, mövcud biliklərə yeni bir baxış bucağı gətirmək imkanları yaradır. Bu zaman nəzəri biliklərlə bərabər olaraq praktiki biliklər dərindən öyrənilir, uğurlu idarəçilik modelləri ilə bərabər, uğursuz yanaşma və idarəçilik izlərinə nəzər yetirilir.
- Niyə bizim bazarda dünya şöhrətli “Apple’’ “ Facebook’’ kimi böyük şirkətlər yaranmır və yaxud dünya bazarına inteqrasiya edə bilmir?
- «Apple»ın illik dövriyyəsi 400 milyard dollara yaxındır, «Meta» şirkətinin illik dövriyyəsi 140 milyard, «Google»ın ana şirkəti olan «Alphabet»inki isə 320 milyard. Amazon, Costco, Wallmart və bunlar kimi digər onlarla dünya nəhəngləri var ki, bu şirkətlərin dünya iqtisadiyyatına qatqısı hətta bir çox inkişaf etmiş ölkələrin qatqılarından dəfələrlə çoxdur.
Bu şirkətlərin uğurlu olmalarının bir çox səbəbləri var, sağlam rəqabətli mühitdə formalaşması, daim olaraq inkişafda qalmaları üçün aparıcı univerisitetlərlə, araşdırma institutları ilə, bazara yeni ideyalar gətirib, bazarı canlı saxlayan kiçik və orta bizneslərlə əməkdaşlıqları, güclü investorlarının olması və daimi inkişaf modelini uğurla tətbiq edə bilməsidir. Yəni, bu şirkətlərin uğurlu olmasını təsisçilərinin uğur hekayəsi kimi görmək özlüyündə böyük bir yanlışlıqdır, çünki ortada böyük komanda və heyət işi var.
- Necə düşünürsünüz, idarəetmədə rəhbərin liderlik xüsusiyyətlərinin olması nə qədər əhəmiyyətlidir, başqa sözlə menecer necə lider olmalıdır?
- Öncə qeyd etdiyim kimi, liderliyin, idarəçiliyin vahid formulu mövcud deyil. Liderlik vahid amal və məqsədlər uğrunda, istiqamətində tərəfdarların yönləndirilməsidir. Yalnışlıq odur ki, liderliyi yalnız müsbət fenomen olaraq qavrayırlar. Liderlik – özündə bir çox xüsusiyyətlər, bacarıq və qabiliyyətləri birləşdirən idarəetmə alətləri toplusuna malik, müxtəlif qrupları idarə etmək üçün təsir vasitəsidir. Həm müsbət, həm də mənfi tərəfə asanlıqla yönləndirilə bilər. Tarixdə kifayət qədər mənfi təsirləri, neqativ nəticələrə gətirib çıxardan liderləri görmüşük. Zamanın tələblərinə görə aralarında müxtəlif cür, diktator, uzerpator kimi adlandırılanlar da olub, hal-hazırda da var.
- İnsan lider olaraq doğulur, yoxsa sonradan bu keyfiyyətləti qazanır?
- Liderlik fenomeni hələ də müzakirə obyektidir. Bir qisim alimlər iddia edir ki, liderlər doğulurlar, yəni, liderlik anadangəlmə istedaddır. Digər qisim isə iddia edir ki, liderlər yaranırlar, yəni yetişirlər.
Birinci qisimlə tam razı olmasam da, düşünürəm ki, liderlik istedadın kəşfi üçün mütləq çalışqanlıq və əzmkarlıq və ən əsası da uyğun mühit və zaman lazımdır. Bu kriteriyaların hər biri üs-üstə düşürsə uğurlu lider yetirşir. Dövr və mühitin tələbi çox önəmlidir. Hal-hazırdaki dövrün tələbləri ilə bacara bilən adaptiv liderlik xüsusiyyətləri olan liderlərlər aktualdırlar. Adaptiv liderlər ehtimal olunan gələcək ehtiyacların, meyllərin və seçimləri müəyyən etməyi bacaran, bu meylləri və seçimlərin doğruluğu üçün dəstək və kollektiv anlaşma yarada bilməlidir. Davamlı şəkildə maariflənmə və lazım gəldikdə yeni bilikləri idarə edə bilməsi üçün uyğunlaşma, hesabatlılıq, o cümlədən qərar qəbuletmə proseslərində maksimum şəffaflıq, problemlərə, rəylərə və tənqidlər açıq olmalıdır.
Liderlik – sadəcə maraqlı, dəbdəbəli söz, fenomen və yaxud zirvə olaraq qavranılmalı deyil. Liderlik - lider və tərəfdarların vahid amal uğrunda əmək və çaba sərf etdiyi idarəçilik prosesidir. Lider özünü daim inkişaf etdirməklə yanaşı tərəfdarlarının da inkişaf etməsinə və güclənməsinə çalışmalıdır. Əgər lider irəlilidəyi yolda ətrafına dəstək olmursa, onların inkişafı üçün səylərini əsirgəyirsə bu sadəcə vəzifə səlahiyyət və öhdəliklərini yerinə yetirən rəhbər və yaxud idarəçidir.
- Samir müəllim, labüddür ki, idarəetmə zamanı konfliktlər, fikir ayrılıqları, verilən tapşırıqların icraatı zamanı müəyyən çətinliklər yaranır. Zəhmət olmazsa, bu çətinliklərin həlli yolları olaraq öz təcrübələrinizi paylaşın və yaxud işçi heyətinin hər zaman motivasiyada qalmağı üçün nə etmək lazımdır?
- İnsan və maraqlar olduğu yerdə konfliktlər qaçılmazdır. Xarici ölkələrdə fəaliyyət göstərən, əməkdaşlıq etdiyim şirkətlərdən birinin Azərbaycanlı rəhbəri daim konflikt yaratmağa xüsusi meylliyi var idi, bu xüsusiyyət şirkətə fayda verməkdən daha çox toksik mühit yaradırdı. Digər idarəçilərlə daim mübahisə mövzusu, intriqalar, “kəşfiyyat” mühiti yaratmış olurdu. Şirkətin 100-ə yaxın heyəti olmasına baxmayaraq, struktur olaraq qabarıq vertikal iyerarxiya qurmuş, özü ilə işçilər arasında çox böyük sosial məsafə yaratmışdı. İş mühiti və idarəçiliklə bağlı ədəbiyyatları araşdırdıqda bu cür oxşar halların yaranma səbəblərini və təsirlərinin əsaslı araşdırlıdığının şahidi oluruq. Bu cür neqativ iş mühitinin təsirləri təkcə işçi heyətinə deyil, rəhbərin özünə də, hətta şəxsi həyatına da mənfi təsirsiz ötüşmür.
- Bu təsir özünü hansı sahələrdə və necə göstərir, izah edərdiniz?
- Abraham Maslou-nun Ehtiyaclar İerarxiyası nəzəriyyəsi insanların beş səviyyəli bir piramidada təşkil etdiyi beş əsas ehtiyac tərəfindən motivasiya edildiyi fikrinə əsaslanır:
1) Fizioloji: yəni, qida və geyim;
2) Təhlükəsizlik: İş təhlükəsizliyi
3) Sevgi və aidiyyət: Dostluq
4) Hörmət: Özünə hörmət;
5) Özünü reallaşdırmaq: yəni, potensialınıza çatmaq və ya həyata keçirmək.
Rəhbərlər də insandır, hər bir kəs bu beş ehtiyacı fərqli qavrayır və yaşayır. Az öncə misal çəkdiyim rəhbər iddia edirdi ki, insan işdən kənarda dost, yaxşı insan ola bilər, amma iş mühitində törətdiyi naqisliklərin, pisliklərin şəxsi münasibətə heç bir aidiyyəti yoxdur. Yəni, iş yerində göstərilən pislik - pislik sayılmamalıdır.
- Yəni «Xaç Atası» filmindəki kimi, «bu sadəcə biznesdir, şəxsi bir şey deyil», eləmi?
- Doğrudur, bu yanaşma Mario Puzonun «Xaç Atası» əsərində qeyd olunur. Amma orda ədavət və düşmənçilikləri olan iki nəfər arasında münasibətdən söz gedir. Bir növ Makiavelizmi xatırladır. Makiavellinin iddiası ondan ibarətdir ki, «liderlik moral xüsusiyyətlər baxımından qiymətləndirilməməlidirlər. Liderlərin hakimiyyəti saxlamaq üçün mənəviyyatsızlığa yol vermələri normal haldır».
Qayıdaq Sizin sualınıza: Birinci liderlik ifadəsinin təyinatını aydınlaşdıraq. Söhbət vəzifə liderliyindən gedir, yoxsa liderlik qabiliyyətindən, istedadından. İnsan hər hansı bir vəzifəyə uyğun olaraq müəyyən qrupun başında ola bilər, yəni formal olaraq lider ola bilər, amma potensial və təsir gücü baxımından lider olmaya bilər. Elə hallar da az olmur ki, vəzifəsi yəni, formal liderliyi yoxdur, amma ətrafında böyük bir tərəfdar kütləsi toplanır. Bu cür liderliyi təbii liderlik adlandırmaq olar. Məhz bu liderlər tərəfdarlarına qarşı diqqətçil olur, onları dinləyir və kollektiv fikri, amal və məqsədləri müəyyən edib, ortaq hədəflərə çatmaq üçün tərəfdarlarını inamını qazanıb insanları motivə edərək idarə edə bilirlər. Əsaslı müvəfəqiyyət izi olan şirkətlərdə, bu cür liderlərin sayı çoxluq təşkil edir.
- Kollektivi idarə etmək üçün liderlikdən əlavə hansı məqam tələb olunur?
- Ümumiyyətlə, bir insan kütləsini idarə etmək üçün mütləq ortaq missiya, ideologiya müəyyənləşməlidir. Korporativ mühitdə buna missiya bəyanatı deyilir. Bəzən missiya bəyanatının yanına vizion da əlavə olunur. Uğurlu şirkətlər fəaliyyətlərini öz missiya bəyanatına uyğun təşkil etməyə israrla çalışırlar. Çünki əks halda, əgər bəyanatlarda verilən missiyadan yayınarlarsa, işçilərin və müştərilərinin loyallığını itirmiş olarlar, bu da nəticə olaraq şirkətin ruhunun, canlılığının itirilməsi deməkdir. İşçi mütləq gördüyü işin əhəmiyyətli və faydalı olduğuna inanmalıdır. Öncə qeyd etdiyim Maslou nəzəriyyəsinə oxşar olaraq Federik Herzberq də insanları motivə edən faktorlar müəyyənləşdirib. Lakin, Maslou-dan fərqli olaraq Hezberq nəzəriyyəsində iddia olunur ki, insanlar iki faktorla: gigiyena və motivə edən faktorla motivasiya olunur. Gigiyena faktorlarına: ödəniş, iş şəraiti, şirkət siyasəti, nəzarət, təhlükəsizlik kimi amillər, motivator faktorlarına isə işçiləri daha yüksək səviyyədə səy göstərməyə təkan verən tanınma, nailiyyət, inkişaf imkanı, maraqlı iş və məsuliyyət kimi amillər daxildir.
Maslou və Herzberg nəzəriyyələri bir-birini tamamlayır. Təşkilatlar işçilərin müxtəlif ehtiyaclarına cavab verən motivasiya mühiti yaratmağa çalışarkən hər ikisini nəzərə ala bilərlər.
- Hər bir idarəedicinin güclü və zəif tərəfləri var. Öz təcrübənizi paylaşa bilərsiniz?
- İnsanları dinləyə bilirəm. Qərar vermədən öncə məsləhət və məşvərət etməyə üstünlük verirəm. İş və layihə təkliflərinin prespektivli olub olmadığını dərhal müəyyənləşdirə bilirəm. Razılığa gəlməkdə, uzlaşa bilməkdə də üstünəm, səhvlərdən nəticə çıxarda bilirəm. Son olaraq, dəyər və prinsiplərimi güzəştə getməməyi bacarıram. Düşünürəm ki, bu xüsusiyyətləri güclü tərəflərim kimi hesab edə bilərik.
Lakin illər öncə müəyyən münasibətlərin qoruyub saxlanılması xətrinə müəyyən dəyər və prinsiplərimi güzəştə getdiyim hallar da az olmayıb. Münasibətlərin qırılmasına tərəddüd edərdim. Səmimi olmağım və qarşılıqlı olaraq səmimiyyət gözləməyim həm güclü, həmçinin zəif tərəflərim hesab oluna bilər. Bəzən, nəticədən çox proseslərə daha çox diqqət verirəm, bu da çox zaman və enerjimi ala bilir.
- Bildiyimiz kimi yerli və xarici universitetlərdə, şirkətlətdə tələbələr və şirkət nümayəndələri üçün dərslər və seminarlar tədris edirsiniz. Həmçinin, Anadolu Universiteti tərəfindən keçirilən müsabiqədə Qlobal Liderlik və İdarəçilik nominasiyası üzrə qalib gəlmisiniz. Sizi təbrik edirəm, təcrübələrinizi bizimlə də paylaşın.
- Biliklər mütləq paylaşılmalı, gənc nəsillərə ötürülməlidir. İstər korporativ mühitdə mentorluq, kouçinq olsun, istərsə də akademik ortamda seminarlar və mühazirələrin keçirilməsində məqsəd daimi öyrənmə və bilik mübadiləsi vərdişlərini canlı saxlanılmasıdır.
ABŞ-nin Merilend Universitetində bakalavr üzrə təhsil alan tələbələrə Layihələrin İdarə olunması üzrə mentorluq, master dərəcələri üzrə təhsil alan tələbələrə isə İdarəçilik Konsaltinqi, Liderlik və İdarəçilik, Beynəlxalq Biznes Mədəniyyəti və Etiket sahələri üzrə seminarlar vasitəsilə təlimçi olmaq imkanım olub.
Müqayisə olaraq deyə bilərəm ki, master tələbələrinin bakalavriatlarlarla müqayisədə nisbətən, biliyə, yenilikləri öyrənməyə daha həvəsli olduqlarını müşahidə etdim. Qürur verici haldır ki, seminarlardan ilhamlanıb öz şirkətini quran tələbələrim də var. Hal-hazırda da əlaqə saxlayırlar, şirkətlərinin qurulmasında atdıqları addımlarla bağlı məsləhət, rəy və fikirlərimi almağa çalışırlar. Digər qürur verici hal da ondan ibarətdir ki, Universitet də görülən işləri qiymətləndirməyə çalışır. Bir neçə ay öncə Merilənd Universiteti yaratdığım məhsuldar bilik mühitinə görə mənə Təqdir Mükafatı ilə mükafatlandırdı.
Oxşar təcrübəni Anadolu Universitetində də, yaşamış oldum. Anadolu Universitetinin rektorundan Təşəkkürnamə, daha sonra isə Beynəlxalq Dostluq Münasibəti ilə keçirdikləri beynəlxalq müsabiqədə Qlobal Liderlik və İdarəçilik nominasiyası üzrə qalib tanındım. Əməyimi həm təhsil aldığım ABŞ-nin Merilənd Universitetində, həmçinin qardaş ölkənin Anadolu Universiteti tərəfindən müsbət qiymətləndirdiklərinə görə qürur hissi keçirirəm. Ümid edirəm ki, gələcəkdə gələcəyin liderlərinin yetişməsi üçün daha böyük addımlar atmağa daha geniş imkanlarım olacaq.
- Samir bəy, maraqlı müsahibəyə görə çox sağ olun.
- Siz sağ olun, dəvətinizə görə təşəkkür edirəm!
