Источник: incrussia.ru
В России конца 90-х интернет был экзотикой. Тогда только романтики и визионеры смотрели на него как на серьезный рынок. Одной из самых успешных компаний, основанных на заре Рунета, стала HeadHunter. В 2000 году в ней работали 10 человек, сайт делали 2 студента, а основатель Михаил Фролкин и гендиректор Юрий Вировец работали бесплатно. Спустя 19 лет, в мае 2019 года, компания вышла на IPO на бирже Nasdaq с оценкой в $675 млн. Бывший генеральный директор и президент HeadHunter Юрий Вировец рассказал Inc., почему они драматично отказали «Яндексу», сколько глупостей совершили на старте и жалеет ли он, что рано продал свою долю в HH.
— Как выглядел HeadHunter в самом начале — он же появился в конце 1990-х?
— Это было маленькое оффлайновое кадровое агентство. Его основал Миша Фролкин, если не ошибаюсь, в 1996 году. До этого он работал в «Анкоре». Это и сегодня одно из крупнейших кадровых агентств, пионер рекрутингового рынка в России, во многом определившее, каким он в итоге стал.
Чтобы автоматизировать работу рекрутера, Миша сам на коленке написал IT-систему для хранения и поиска резюме. А потом решил, что хорошо бы это дело вывести в интернет. Я присоединился к его агентству в конце 1998 года — весь 1999 год и первую половину 2000 года работал рекрутером.
В начале 2000 года Миша, который тогда был основным драйвером и инвестором проекта, купил первый сервер и заказал первый софт. 23 мая 2000 года все запустилось.
Тогда казалось, что это просто такая блажь гендиректора — сделать интернет-сайт. Все относились к этому как к развлечению. В то время интернет использовали в основном как место для чатов. Это был расцвет ICQ, чата «Кроватка», появился первый сайт «Афиши», где можно было узнать, что идет в кино. Был расцвет прото-блогов, в частности, Антона Носика, но почти ничего серьезного с точки зрения бизнеса. В начале в этом проекте мы, так сказать, отрабатывали барщину. Кто-то звонил клиенту, кто-то писал какой-то текст — помимо основной работы. Я тоже стал в этом участвовать, и меня это захватило. Я понял, что это гораздо интереснее, чем заниматься обычным рекрутментом.
Я подошел к Мише и сказал: «Давай я буду этим рулить». А он в тот момент как раз ходил по коридору, курил и говорил: «А кого бы мне найти, кто будет этим руководить». Сам он этим руководить не хотел — осознавал, что к регулярному менеджменту был не очень способен, как не способен и сейчас.
— Никакого управленческого опыта у вас до этого не было?
— В студенчестве я работал в маленькой мебельной фирме, там я был главным по финансам. На пике там работало, наверное, человек 50 — то есть какой-то организаторский опыт был. Но тут я стал генеральным директором.
Первые полгода я работал вообще бесплатно. И тут надо сказать важную вещь про мои уроки стартапов. Фаундеры должны быть готовы, во-первых, работать бесплатно и, во-вторых, инвестировать свои деньги.
«Он просто достал из кармана четыре квартиры и недрогнувшей рукой вложил в этот стартап»
— Вы вкладывали свои деньги?
У меня на тот момент их не было, но Мише агентство приносило деньги. Он за все время вложил в компанию около $200 тыс. В те времена за $50 тыс. можно было купить очень приличную 2-комнатную квартиру в Москве. То есть он просто достал из кармана 4 квартиры в Москве и недрогнувшей рукой вложил в этот стартап.
Все стало работать, но это был убыточный проект. Нужно было тратить деньги на рекламу, на софт. Миша все это финансировал, но мы все равно побежали искать денег у инвесторов. Почти ударили по рукам с фондом «Дельта-капитал» — они пообещали нам $1 млн. В этот момент случился кризис доткомов и инвестиции в интернет закрылись по всему миру. Денег мы не получили.
Это были реально тяжелые времена для всего Рунета, тогда с трудом выжил даже Mail.Ru. Реклама еще денег не приносила — только самые отмороженные рекламодатели платили за рекламу в интернете, а все остальные крутили пальцем у виска.
— Вы рассчитывали зарабатывать на рекламе? Какая была бизнес-модель у проекта?
— Изначально мы пытались сделать реплику оффлайнового бизнеса — перенести в онлайн практики, которые точно работают в оффлайне. Какая практика у рекрутингового агентства? Ты находишь информацию о человеке и продаешь ее клиенту. Мы решили, что все должно работать точно так же, но масштабироваться за счёт интернета. Такую модель мы изначально заложили: накапливаем базу данных и продаем из нее информацию.
По тем временам это был довольно пионерский шаг. Единственной компанией, которая раньше нас стала продавать информацию из интернета, был РБК, — они торговали биржевыми данными. Мы стали вторыми. И на самом деле спрос был очень большой.
«Вы лучше заплатите нам —и сами все найдете»
— Вы придумали проект сами или все же смотрели на существующие западные аналоги?
— Мы очень многое скопировали с сайта monster.com. Он, по-моему, есть и сейчас, но после потери 93% капитализации ушел с биржи. А тогда он был абсолютным мировым лидером в онлайн-рекрутменте. Я даже первое пользовательское соглашение просто взял оттуда, перевел на русский и выложил у нас.
— Мне кажется, в те годы этого никто не заметил.
— Конечно, никто, но и сейчас бы никто не заметил. Честно, мы совершенно не стеснялись заимствовать у других, и я не вижу в этом ничего плохого, — интернет на этом и стоит.
— Какого порядка тогда было число клиентов-работодателей, число клиентов-соискателей, какой примерно тогда у вас был оборот?
— Я помню, мы отмечали как цифру, после которой твердо знали, что проект полетел, $10 тыс. в месяц. Это был июль 2002 года, с момента запуска прошло 2 года.
Я думаю, что эти $10 тыс. нам приносили, наверное, 20-30 работодателей. А в базе было, наверное, 5-10 тыс. резюме. Смешно, конечно, по сравнению с тем, что у HeadHunter есть сейчас (более 40 млн. — Inc.). Но это было 5-10 тыс. очень качественных резюме.
Мы продавали свои услуги, в основном, корпорациям. Рекламный спич был очень простой: «Зачем вам платить кадровым агентствам, мы знаем топовых сотрудников, вы лучше заплатите нам — и сами все найдете».
— То есть вы демпинговали?
— У нас была подписка. Полный пакет на год стоил $3,6 тыс. Сейчас он стоит больше десятки. Гонорар кадрового агентства в хорошие времена был 3 месячных зарплаты. Если ты нанимал человека на $2 тыс.-$3 тыс., то должен был заплатить агентству десятку гонорара. А мы предлагали все за $3,6 тыс. в год. Но при этом HR-компании или рекрутеру требовалось самим прикладывать какие-то усилия. То есть нельзя сказать, что мы демпинговали, просто больше никто не заплатил бы. Мы цену устанавливали динамически — смотрели, за сколько люди вообще готовы были это купить.
Опять же, было довольно много всяких технических проблем. В IT мы совершенно не разбирались. Сначала просто наняли двух студентов, которые сделали нам примитивный сайт. Когда посещаемость начала расти, у нас все стало зависать, пришлось студентов уволить, нанять нового технического директора и с нуля все переделать. Естественно, была куча багов и ошибок, но рынок рос так быстро, что клиенты были готовы прощать нам все, — спрос был огромный.
«Хотелось положить что-то в карман»
— В те годы вообще в целом бизнес бурно рос во всех сферах. С кем и как вам приходилось конкурировать?
— Когда мы начинали, в Rambler Top100 в категории «Работа» мы были ниже 20 места — аж на второй странице. Тогда было царство Job.ru.
Но у них была просто база данных без модерации, без системного каталога, без хорошего поиска. Просто они были первые и лучше нас понимали в интернет-маркетинге.
В какой-то момент мы поняли, что надо где-то взять трафик. Так в 2003 году началась история нашего романа и развода с РБК. Мы понимали, что нам нужен хороший партнер, у которого есть много трафика, которым мы можем обеспечить, как сказали бы сейчас, его монетизацию. Людей из топа РБК мы знали и пошли к ним.
У них был раздел «Работа», который приносил им 3 копейки и был совершенно убогий. Мы сказали: «Давайте мы встанем к вам как раздел „Работа“ на РБК и будем делать этот бизнес 50 на 50». Они согласились, только сказали, что job.rbc.ru плохой адрес, зато есть когда-то зарегистрированный headhunter.ru, по аналогии с популярным тогда в Америке headhunter.net. Так мы совместно с РБК создали headhunter.ru. До этого мы назывались National Job Club, а домен был nj.ru. Название дурацкое, англоязычное из трех слов, было глупостью так назваться.
Всем бизнесом управляли мы, а РБК подписался подгонять трафик. Все эти договоренности были, что характерно, устные — мы не подписали ни одной бумаги. И мы так функционировали до 2006 года. Это был отдельный домен, но ссылка «Работа» с первой страницы РБК вела на него и приносила нам неплохой трафик — в сутки 15-20 тыс. уников, из которых мы выжимали примерно $20 тыс. в месяц. В какой-то момент между нами начались трения. Мы говорили: «Вы даете мало трафика, и еще некачественного». Они отвечали: «Неправда, мы даем вам хороший трафик». К тому же мы осознали свою ошибку: 50% пообещали зря, —увидели, что они на 50% не наработали. При этом юридически было ООО «Хедхантер», которое принадлежало нам с Мишей как физлицам.
Headhunter в цифрах:
Источники: собственные данные, NYSE
1,68 МЛРД РУБ. — выручка за 1 квартал 2019 года.
$837 МЛН — капитализация в момент проведения IPO в мае 2019 года.
683 ЧЕЛОВЕКА — число сотрудников.
40 МЛН — число резюме в базе.
673 ТЫС — число вакансий в базе.
— А как вы стали совладельцем? Что нужно сделать CEO, чтобы попросить себе долю?
— Мы так договорились с самого начала — 10% были мои. Потом я выбил себе 20%. Я изначально говорил: «Миша, я готов денег какое-то время не получать, но я хочу долю».
— То есть в тот момент вы уже понимали, что когда-нибудь долю можно будет продать? Я думаю, что в конце 90-х это, может быть, совсем не очевидная мысль была…
— Нет, это была очевидная мысль. Уже был бум доткомов в США. Yahoo стоил миллиарды, все компании первой волны стоили миллиарды. И мы про это все читали и следили за происходящим. Мы прекрасно понимали, как работает этот бизнес, — что тут зарабатывают не на дивидендах, а на росте стоимости доли. Поэтому изначально мы делали этот бизнес, очень четко ориентируясь на то, что мы его когда-нибудь продадим. Мы отличались этим от Superjob. Они эту философию, что бизнес можно делать не только для дивидендов, осознали довольно поздно. Потом они пытались продаться, но уже безуспешно. До сих пор так и не продали.
В общем, мы пожалели, что отдали РБК такую большую долю, и искали способы с ними развестись. В 2006 году мы поняли, что надо где-то поднимать денег, и пошли в «Яндекс».
— Как вы это поняли и зачем понадобились деньги?
— Честно говоря, хотелось положить что-то в карман, сделать cash-out. А еще мы понимали, что оборот HeadHunter растет и мы всегда жили на свои, но нужно делать экспансию. Во-первых — в регионы, во-вторых — в другие страны. Мы стали ходить по инвесторам. С «Яндексом» мы вели бесконечно долгие переговоры весь 2006 год. Тогда они вообще не знали, как покупать компании, о чем спрашивать людей. Каждый раз, когда мы приезжали, какие-то новые лица появлялись, новые вопросы задавали, старые не решались, в общем, жуткая тягомотина.
В конце концов мы от отчаяния уже договорились с ними о чем-то, и тут позвонил Юрий Мильнер (мы были знакомы — искали как рекрутеры менеджеров в Mail.Ru.) и сказал: «Приезжайте, поговорим». Мы приехали, поговорили, он сказал: «Ну, все прекрасно решили, вот вам деньги, давайте ударим по рукам». Мы драматично отказали «Яндексу» и сказали, что будем с Мильнером.
Он купил относительно небольшую долю — тогда была общая оценка $16 млн, а он вложил, наверное, $1-1,5 млн. Относительно немного, но у них тогда была стратегия — брать все посещаемые проекты рунета в своих категориях: везде старались впихнуть хоть каких-то денег, чтобы просто застолбить за собой поляну. И очень многие эти проекты потом, конечно, умерли, но какие-то выстрелили, например HeadHunter, «ВКонтакте» и «Одноклассники».
К 2007 году бренд и трафик выросли и мы увеличили плату за размещение вакансий — оборот резко увеличился. И тогда Мильнер сказал: «Ну что, ребята, ваша оценка сильно выросла, давайте подтянем американцев». И привлек своих знакомых из фонда Tiger Global Management — они тоже стали нашими инвесторами.
«Либо вы с нами, либо мы будем вас выносить с рынка»
— Как вы потратили полученные деньги?
— Мы написали тогдашнему гендиректору «РБК Софт» Алексею Кузовкину: «Леша, сколько ты хочешь за развод, чтобы отдать нам домен и не иметь друг к другу претензий». Он написал довольно большую сумму в долларах. И мы ее честно заплатили. То есть мы взяли денег у Мильнера и честно заплатили РБК столько, сколько они попросили, не торгуясь.
Потом мы стали активно скупать и открывать филиалы в других регионах и странах: первый такой офис мы открыли в Киеве. Там была смешная история. В какой-то момент наши клиенты прислали ссылку на украинский сайт — точная копия HeadHunter. Они слизали все — тексты, дизайн. Я пришел с этим к Мише, сказал, что вот такие нехорошие люди. А он говорит: «Так это же прекрасная возможность. Если люди сами хотят этим заниматься, давай им предложим партнерство».
Мы поехали к ним, познакомились, сказали: «Ребята, либо вы с нами, либо мы сейчас сами тут откроемся и будем вас выносить с рынка». Добрым словом и пистолетом мы их убедили с нами сотрудничать и сделали совместное предприятие. У них было 49%, у нас 51%. И долгие годы HeadHunter Украина существовал как часть группы HeadHunter. Но после известных событий это стало невозможно, они выкупили свою долю, теперь HeadHunter Украина полностью независимая компания, не имеющая никакого отношения к российской. В то, что сейчас пошло на IPO, украинский HeadHunter не входит. Хотя изначально это был наш самый первый иностранный офис. Sad, как говорит старик Трамп.
Мы активно скупали прибалтийские компании. Российский рынок очень быстро рос. Если в этот момент купить компанию в Прибалтике, которая растет не так быстро, но при этом имеет положительный денежный поток, и интегрировать его в отчетность всей группы, то этот денежный поток от прибалтийской компании умножится на большой российский множитель. Так нам удалось сильно увеличить капитализацию.
— А потом произошел кризис 2008 года…
— Да, начался кризис, и все стало грустно. HR-бюджеты срезали, подбор персонала радикально сократили. Нам пришлось уволить примерно треть сотрудников — у нас уже работало около 500 человек. Все эти прибалтийские компании с трудом выживали.
Примерно в тот момент в Mail.Ru Group приняли решение, что надо двигаться в сторону IPO. Первое, что сделал Мильнер, когда инвестировал в HeadHunter, — собрал нас и сказал: «Ребята, у вас прекрасный бизнес, все хорошо, но вам необходимо сделать аудит. Причем, чтобы вас проаудировала какая-нибудь компания из Big Five».
Мы тогда немножко офигели от такой мысли, потому что, во-первых, это реально очень дорого, а во-вторых, ну, просто уровень нашей бухгалтерии и вообще делопроизводства был настолько далек от того, чтобы подпустить туда KPMG… А он прямо настаивал, говорил, что обязательно нужно: «Если вы хотите думать об IPO, то у вас должно быть минимум 3 последовательных года, проаудированных кем-то из крупных аудиторов». Для нас это был большой челлендж. Это потребовало перестройки бухгалтерии и, естественно, отказа от всякой «чернухи». Мы много усилий на это потратили.
Mail.Ru тоже собрался на IPO, и они думали, какие проекты из всего того мильнеровского пакета включать в группу, которая на него пойдет. И в итоге включили только «Одноклассники» и HeadHunter — у нас был прибыльный маржинальный бизнес, к тому же аудированный. Мы могли показать, что у нас все чисто.
«Самый болезненный процесс — когда теряешь власть»
— Вы на этот момент уже были миноритариями?
— Я был миноритарием с самого начала, Миша еще контролировал.
— У меня сейчас перед глазами заметка, что в 2009 году Mail.Ru получил контроль над активом, приобретя 54,6% акций за $37 млн.
— Там было сложнее. Они приобрели контроль не за деньги, а путем обмена акций HeadHunter на акции Mail.Ru Group. Реально мы получили не деньги, а акции компании, которая впоследствии вышла на биржу. Mail.Ru никогда не стремился управлять HeadHunter. Для них это был в общем довольно посторонний бизнес, они в нем ничего не понимали. Поэтому они его и продали в конце концов — как то, чем они совсем не могли управлять.
В 2007 году мы решили, что надо нанять нового генерального директора. Вся вот эта тема с приведением бизнеса в порядок, структурирование и правильное выстраивание всех процедур — у нас с Мишей не было для этого компетенций. Мы пригласили Мишу Жукова, который до этого был генеральным директором «IBS Системная интеграция», крупнейшего подразделения IBS. Он стал генеральным директором HeadHunter, и это была большая рекрутерская удача. Моя заслуга во многом в том, что я осознал границы своей компетенции, что я не прыгну выше головы, даже если получу какой-нибудь супер MBA. Все равно это не мое — такой вот регулярный менеджмент.
С 2007 года я перестал быть гендиром и стал президентом. Я потихонечку избавлялся от всех властных полномочий. Надо сказать, это довольно болезненный процесс. Даже несмотря на то что это происходило в хорошей дружеской атмосфере. Но психологически мне было тяжело, я это признаю, потому что — ну вот, ты всем командовал, а в какой-то момент понимаешь, что ты больше этим не командуешь.
— Что тяжелее, когда перестаешь управлять или когда компания совсем перестает быть твоей?
— Самый болезненный процесс — это когда ты теряешь власть. Потому что ты до этого можешь прийти и сказать человеку: «Делаем так-то, мое мнение такое, все, точка».
В этом смысле я очень хорошо понимаю Путина, что он не может от этого отказаться. Это действительно как наркотик, с которого очень тяжело слезть. Это очень мучительная психологическая ломка. Но она, с моей точки зрения, необходима.
Реально мало есть основателей компаний, которые могут эффективно управлять, когда они становятся большими. Основатели Google наняли Эрика Шмидта, тот же Волож фактически уже давно «Яндексом» не управляет. Многие компании перерастали своих основателей, и это естественный процесс. Основатели, которые этого не осознавали, очень часто продолжали цепляться за вот эту самую власть, не выкидывали «кольцо всевластья» — и топили компании.
Получив акции Mail.Ru, я решил, что мне надо выйти полностью. И ушел из HeadHunter. Я перестал быть акционером в 2011 году, а в 2014 уволился и как наемный сотрудник. Последняя должность — президент компании.
— Что в это время происходило с компанией?
— HeadHunter пытались продать в 2014 году, но покупатель нашелся только в 2016 году. А в 2019 году они сделали IPO. «Эльбрус» (фонду прямых инвестиций «Эльбрус Капитал» с 2016 года принадлежало 60% HeadHunter. — Inc.) — молодцы, хорошо заработали. Сколько там получается? 4 конца за 2 года.
«Если бы „Яндекс“ пришел к нам в 2004 году, мы бы сразу подняли лапки и отдались ему»
— Когда вы поняли, что это прямо какая-то настоящая история, которая может вынести на самый верх? Что вы в этот момент почувствовали?
— Я прекрасно помню этот момент. Была такая женщина по имени Эстер Дайсон, которая очень много сделала для русского интернета вообще. Не помню, какую она занимала формальную должность, но она была типа таким эдвайзером в очень многих венчурных фондах в Америке. И была вообще таким евангелистом инвестиций в русский интернет. Она очень много ездила в Россию, консультировала разные фонды про то, как вкладывать в Рунет, в какие-то компании сама инвестировала. В какой-то момент она к нам пришла и сказала: «Ребята, давайте я вас вывезу. В Будапеште большая конференция европейских рекрутинговых сайтов. Давайте вы съездите и посмотрите, я тоже там буду, познакомлю вас с людьми». Просто из хорошего отношения, особого коммерческого интереса она к нам не проявляла.
И мы поехали. Это было лето 2005 года. И за нами прямо ходили по пятам люди и говорили: «О, у вас такой интересный сайт, а как в вас инвестировать, а рассматриваете ли вы какой-то совместный бизнес или продать хотите». И вот в тот момент я понял, что да — это действительно кому-то интересно. Потому что до этого как-то ты делаешь, делаешь что-то и думаешь, что когда-нибудь я это продам, а покупателей все нет и нет. А тут вдруг к тебе приходит куча людей и говорит, давайте-ка мы у вас купим. И это было, конечно, очень так духоподъемно.
Если бы «Яндекс» пришел к нам в 2004 году, мы бы сразу подняли лапки и отдались ему. А так мы с ним действительно долго и упорно торговались и за 3 копейки не хотели продаваться.
— Вот вы вышли из бизнеса — и у вас на счету лежит куча денег, и в общем и целом нет необходимости в жизни еще чем-то заниматься. Что в этот момент человек чувствует?
— Я, честно говоря, не рассматривал никогда вариант отправиться на пенсию и ничего не делать. Самое приятное ощущение в жизни — это когда ты сделал что-то своими руками. Ничего не было, но благодаря твоей воле, уму и усилиям что-то появилось. Поэтому я всегда рассматривал эти деньги как средства для создания чего-то еще. И я их стал инвестировать в разные компании — какие-то успешные, какие-то менее.
Суммарно я проинвестировал в 12 компаний, из которых, по-моему, 5 или 6 уже умерли, но оставшаяся половина, в общем, плюс-минус успешна. Обычный срок жизни венчурного фонда 10 лет, я этим занимаюсь 7 лет и надеюсь, что к исходу десятилетия пойдут какие-то хорошие экзиты. То есть, в общем, стал сам себе венчурным фондом.
У меня есть давние инвестиции, и я с этими компаниями постоянно общаюсь, сижу в совете директоров, помогаю им расти.
Какие-то компании умирают. Это, конечно, всегда очень болезненно — когда компания, в которую ты инвестировал, умирает и ты теряешь деньги.
— Какие у вас предпочтения в инвестициях?
— Изначально я для себя поставил цель, что нужно что-нибудь не интернетное. Интернет уже поднадоел, хотелось чего-то такого «железячного», «инженерно-роботического». Я стал целенаправленно искать такие компании.
У меня есть инвестиции в 2 компании в Ирландии. Обе основаны выходцами из России. Одна, Innalabs, производит гироскопы. Другая, Eiratech Robotics, занимается складскими роботами.
У меня есть большая инвестиция в проект, связанный с производством всяких специальных стекол. Называется High Technology Glass.
— Какие чувства были, когда прошло IPO? Не было обидно, что все это уже без вас?
— Нет, не обидно, наоборот. Я горжусь этим и радуюсь за тех, кто сумел это сделать. Потому что это действительно огромная работа — сделать все настолько прозрачным, насколько это возможно для IPO. Я даже не жалею, что я не сохранил долю в компании.
Акционеры хотели этого IPO, потому что они хотели получить свое — то, что они вкладывали, свои доли. Менеджменту это не очень нравилось. Но это жизнь, и это действительно круто, потому что российские компании давно не выходили на биржу — тем более настолько успешно. Тем более на фоне санкций.
