Nə üçün təcrübələr bir birindən fərqlənir? Rəhbər vəzifəyə seçiləcək namizədin mütəxəssisliyini necə düzgün qiymətləndirmək olar? 4 ibrətamiz hekayə.

Böyük biznes sahiblərinin bu günə olan - ƏSAS PROBLEMLƏRİNDƏN BİRİ – FƏXRİ AĞAYEV YAZIR

Hər bir biznesin ən vacib kapitallarından biri də,  şirkətdə çalışan mütəxəssislərin birgə təcrübəsidir. Bir mütəxəssisin peşə üzrə çalışdığı illər bəzən şirkət rəhbərliyinin gözündə o qədər güclü təsir bağışlayır ki, çox vacib məqamlara belə göz yumdurur. Bəzi məqamlar o qədər əhəmiyyətlidirlər ki, bir mütəxəssisin verdiyi faydasından daha çox zərər verməklə bərabər həm də şirkətdə illərlə formalaşan mexanizmləri də sarsa bilərlər. Təəsssüf ki, buna baxmayaraq, işə qəbul zamanı təcrübə əsas meyarlardan biri olaraq qalır.

İşçini işə götürərkən həmişə onun təcrübəsini böyük maraqla nəzərdən keçirirəm və hərtərəfli öyrənirəm, həçinin onu yalnız rəqəmlərlə qiymətləndirməyi özümə qadağan edirəm. Bu məqalədə mən iki sualı cavablandımağa çalışacağam:

• Hər bir böyük təcrübə müəyyən bir şirkət üçün faydalıdırmı?
• İdarəçini işə götürməyə qərar verərkən böyük iş təcrübəsi ayrıca nəzərə alına bilərmi?

Bunun üçün dörd ibrətamiz hekayəni misal çəkəcəyəm.

1. Kəmiyyət deyil, keyfiyyət

2012-ci il. Yaxın bir yoldaşım 14 il işlədikdən sonra işdən qovulmasından şikayətlənir, rəhbərlikdən hiddətlənir ki, şirkətə ömrünü həsr etdiyi bütün illəri qiymətləndirməyiblər. Düşünürsən ki, sektorun və ixtisas sahəsinin çox dar olduğu hallar istisna olmaqla, uzun illər faktiki təcrübəyə malik olan insan üçün iş tapmaq çətin olmayacaq.

Ardınca sual verdim: “14 illik təcrübə nə deməkdir? Sən hər il inkişaf etmisən, nəzəri bilik və praktiki təcrübə, peşəkar vərdişlər və bacarıqların artıbmı? Və ya ildən-ilə eyni işləri etmisən?” Cavab verdi ki, tələb olunanı edib - eyni işləri, amma əla bir formada.

Buna cavabım o oldu ki, onun 14 illik təcrubəsi yoxdur. Çox güman ki, ilk birinci ilin təcrübəsi və ya hətta ilkin 3-4 ayın təcrübəsi olub, və onu ildən ilə dəfələrcə təkrarlayıb. Beləliklə, insan işdə keçirdiyi illərin sayına görə özünü təcrübəli hesab edir, halbuki onun sahəsində güclü dəyişikliklər baş verib və o, bunları heç nəzərdən belə keçirməyib.

2. Təcrübə tək başına gəlmir

Hər bir peşəkar, hətta ən ciddisi belə, təcrübəsi ilə yanaşı, mütləq əvvəlki iş yerinin dəyərlərini və mədəniyyətinin hissələrini yeni şirkətə “gətirir”. Sizə peşəkar həyatımdan bir misal çəkim.

Şirkətin sahibi daha yüksək səviyyəyə qalxmaq üçün qərb şirkətlərindən birindən mütəxəssis dəvət etməyi planlaşdırırdı. Namizəd 15 ildən çox güclü şirkətlərdə çalışıb, onların mədəniyyəti və dəyərləri bir tək onun təbiətinə kök salmayıb: o, hətta artıq dünyaya başqa cür baxa bilmir, fərqliliklər ona yanlış və qeyri-mümkün görünür. Şirkət sahibi ilk vaxtlar belə bir peşəkarın komandaya qoşulmasına çox sevindi.

Bir həftə sonra vəziyyət bu şəkildə dəyişdi : bir qərb şirkətinə mümkün qədər yaxın şərtləri müzakirə edərək özü üçün işlədiyi firmada şərtləri və imkanları təmin etdikdən sonra, peşəkar işə başladı və məlum oldu ki, o, tək başına bunu etməyə öyrəşmədiyi üçün komandaya ehtiyacı var. Şirkət sahibi isə, düşünürdü ki, o təcrübəli peşəkardır və tək başına bütün işlərin öhdəsindən gələcək.  İşə təzəcə başlayan, heç bir iş görməyən bir adam üçün yaradılan şərait haqqında eşidən digər işçilər, illərlə şirkətə canların qoyduqlarına görə ayaqlandılar. Şirkət sahibi komandanın istəklərini qarşılamağa və bütün 130 əməkdaşa imtiyazlar, müavinətlər və artımlar etməli oldu.

Birinci həftənin nəticələri:

• Şirkətin xərcləri çox artmışdır;
• Peşəkar, hər şeyin yaxşı olacağına söz verilsə belə, öyrəşdiyi bütün şərtləri əldə edə bilmədiyi üçün narazıdır;
• Komanda narazıdır. Onlar, şirkət sahibindən incidilər, çünki, onlara illər boyunca yaradılmayan şərait yeni insan üçün bir anda yaradıldı;
• Sahibkar hər şeydən narazıdır: komandadan, xərclərin artmasından, hələ heç nə etməmiş, lakin narazı qalan və şirkətin təməllərini sarsıdan, komandada sabitliyi pozan peşəkardan.

Bir ay sonra, komandanın illərdir yaxşı qurulmuş mexanizm kimi çalışdığı bir şirkətdə insanlar yeni peşəkar və onun kiçik komandasına qarşı birləşdilər, və həm də şirkətin sahibi üçün italyan tətili (qaydalarla tam əməl edərək işləmək) elan etdilər – sənədlər və vəzifə öhdəliklərindən kənara çıxmadan işləyirdilər.

Işə cəlb edilən bu peşəkarın təcrübəsi var, lakin o, şirkətə tamamilə yad dəyərlər və mədəniyyət gətirdi, hansılar bu şirkətdə özünü nəinki doğrultmadı – illərlə müəyyən baansda işləyən mexanizmi pozdu.

3. Hər kəsin öz qüsurları var

Üçüncü məqam -  insanın şəxsi keyfiyyətləridir ki, bu da şirkətə peşəkarlığının gətirəcəyi fayda və mənfəət ilə müqaisədə daha çox ziyan vurur.

Misal çəkim. Şirkətə böyük təcrübəyə malik İnsan Resursları Direktoru işə qəbul edlir. İşə başladıqdan 10 gün sonra məlum oldu ki, böyük iş təcrübəsi ilə yanaşı, yeni müdirin bir zəif tərəfi də var - o, dedi-qodu yığıb yaymağı, insanlar arasında çaşqınlıq yaratmağı və fürsət düşən kimi tələ qurmağı xoşlayır.

İki ay sonra şirkətdəki şöbə müdirləri qruplaşmalara bölündü və şirkətdə daxili müharibə başladı, onu dayandırmaq çox çətin idi.

4. Təcrübə var, lakin uyğun təcrübə deyil

Bir holdinq düşünün. Holdinqdin tərkibində yirmi şirkət var. Holdinq rəhbəri şirkət direktorlarının heç vaxt sistemli işləmədiyi, bütün hesabatların onların yaddaşında və ya dəftərində saxlandığı halda bu firmalarda işi təşkil etməli idi. Holdinqə maliyyə direktoru lazım idi.

Fərqli potensial namizədlərlə görüşlər keçirildi. Onların arasında uzun müddət qərb şirkətlərində, xüsusən də neft sektorunda çalışanlar kəskin şəkildə bilik və savadları ilə seçilirdi. Ciddi, toparlanmış, bir çox müvafiq sertifikatlara malik olanlar şirkət sahibinin diqqətini çəkdilər. Mən bu mütəxəssislərin işə götürülməsinin qəti əleyhinə idim. Səbəbini izah edim.

Bu mütəxəssislərin hamısı illərdir müəyyən və çox ciddi mədəniyyət və dəyərlərə malik şirkətlərdə çalışıblar. Sistemi oturuşmuş qərb şirkətlərində onlar hara gəldiklərini, nəyi və nə vaxt etmək lazım olduğunu yaxşı bilidrilər. Misal üçün, idarəetmə tam qurulmuş olan qərb neft şirkətlərində departament və şobə müdirlərini hesabatları təqdim etmək üçün məcbur etmək lazım deyil.

Digər tərəfdən isə, insanların heç bir sistem, hesabat və sənədləşmə olmadan işlədiyi bir şirkətdə maliyyə direktoru yalnız hesabat vermənin və ya növbəti dövr üçün büdcənin hazırlanmasının vacibliyi barədə məlumat verməli deyil – o həm də, qəti şəkildə idarəetmədə şəffaflığı istəməyən və qəbul etməyən insanlarla mübarizə aparmaq üçün çox stresə davamlı və psxoloij baxımdan möhkəm olmalıdır. O, uzunmüddətli qapalı səngər və açıq mübarizə və münaqişələrə hazır olmalı və eyni zamanda ruhdan düşməməlidir.

Nəticədə, maliyyə direktoru vəzifəsinə yerli şirkətlərdə çoxlu çətinliklər və ağır sınaqlardan keçmiş bir adamı işə götürdülər. Bu namizəd ofis müharibələrini görmüş, toqquşmalarda olmuş və döyüşmüş, bu hadisələrdə müxtəlif yaralar almılş və lazım olan təcrübəyə malik idi, və nə ilə üzləşəcəyini artıq bilirdi.

İyirmi il əvvəl Azərbaycanda məşhur bir yanaşma mövcud idi – rəhbər olaraq ölkəyə xaricdən mütəxəssislərinin cəlb edilməsi. Sahibkarlar bunu belə əsaslandırdılar: əgər bu mütəxəssis başqa bir böyük ölkədə çox uğur qazanıbsa və böyük şirkətdə nəticə göstərməyi bacarıbsa, onda bizdə də qısa bir  zamanda vəziyyəti düzəldəcək. Bir mebel şirkəti təsəvvür edin. Ölkəmizdə fəaliyyət göstərir.  Xaricdən mütəxəssisi rəhbər vəzifəyə gətirirlər. Bir ildən sonra hər iki tərəf məyus olur, mütəxəssis isə nəticəsə öz ölkəsinə geri dönür. Nə baş verdi?

Bu satış peşəkarı başqa ölkədə necə işləyib? Misal üçün, plana görə ilin ikinci yarısında bölgələrdən birində 10 yeni mağaza açmaq lazımdır. İnsan Resursları Direktoru ilə görüşür və texniki tapşırıq verir:

• Növbəti iki ay ərzində 10 mağaza menecerini işə götürmək və ya daxildən artıq hazır olanlardan birilərini yetişdirmək lazımdır; on mağazanın hər birində 5 satış məsləhətçisi, cəmi 50 nəfər təmin etmək lazımdır;
• Anbar sistemi və logistika meneceri ilə görüşür. Bölgədəki anbarlarda hər zaman müəyyən flaqman satış modellərinin mövcud olmasını təmin etmək tapşırığı verir;
• Mağazaların açılış tarixində açılışa bağlı olan yeni və müxtəlif kampaniyaların keçirilməsi haqqında Marketinq Direktoru ilə razılaşma əldə edir;
• Bu tapşırıqları verdikdən sonra, bu peşəkarlarla toplantılarda vaxtaşırı görüşür, öz cari işləri ilə yanaşı, həm də yeni mağazalarla bağlı bir çox yeni işlərlə məşğul olur.

Indi isə gəlin bu mütəxəssisin Azərbaycana gəldikdə nə ilə qarşılaşdığına baxaq. İnsan resursları, marketinq, logistika və digər rəhbərlərin böyük əksəriyyəti şirkət sahibinin qohumları və həmyerliləri, sinif yoldaşları və universitet dostlarıdır. Peşəkar bütün vaxtını onlarla mübarizəyə, izah etməyə, aydınlaşdırmağa, ona qurulan müxtəlif növ və miqyaslı torlardan və tələlərdən çıxmağa sərf edir. Vaxt keçir, lakin şirkət sahibi nəticəni görmür.

Şirkətin uğuru işçinin uğuruna bərabər deyil

Namizədin təcrübəsi ilə bağlı ümumi tələlərdən biri də -  güclü liderlə və ya monopolist – oligopolist şirkətdə işləməkdir.

Güclü bir kapitanla böyük bir gəmidə biznes okeanlarında üzdüyünüz zaman əlinizdən gələni etməyə və super nəticələr göstərməyə ehtiyac qalmır. İllər keçdikcə insan güclü liderin təsiri altında olmaqla aktiv idarəçi bacarıqlarını itirir, eyni zamanda öz tərcümeyi-halında istiqamətinin uğurlarını və nəticələrinin mənimsəyir və öz nəaliyyətləri olaraq göstərir.

Belə məqamlara fikir verməyən, təfərrüatları bilməyən müdir “təcrübəli” adamı işə götürür. Və nəticədə bəlli olur ki,  gündəlik valideyn qayğısı olmadan demək olar ki, hər bir sahədə - həm həmkarları ilə münasibətlərdə, həm işin texniki əsas aspektlərində - bu mütəxəssis işləyə bilmir. O, yalnız müəyyən bir şirkətdə, müəyyən güc və enerji sahəsində, müəyyən bir rəhbərin idarəçiliyi və himayəsi altında uğur nümayiş etdirirdi.

O zaman idarəçinin təcrübəsini necə qiymətləndirmək lazımdır?

• Hər təcrübə faydalı və doğru təcrübə olmadığını anlayın və qəbul edin. İllərlə bir yerdə və ya bir ixtisas üzrə işləyən hər adam uyğun namizəd deyil;
• Biznes, idarəçilər, şirkət sahibkləri, müxtəlif şirkətlərdə vəziyyət və abu hava haqqında ümumi məlumat əldə etmək lazımdır. Məsələn, əgər mən yaxşı bir nəticələri olan mütəxəssislə görüşürəmsə, və o, son üç il ərzində yaxşı əlaqələri olan güclü bir idarəçisi olan şirkətdə çalışıbsa, mənim mütləq ona onun qərar vermə alqoritmi, və çətinliklər və maneələrin öhdəsindən necə gəldiyinə dair dəqiqləşdirici suallarım olacaq.
• Şirkətin və mütəxəssisin uğurlarını ayırmağı bacarmaq. Tamamilə mümkündür ki, bir neçə il uğurlu şirkətdə işləyən şəxs, onun mədəniyyətinə səliqəli şəkildə uyğunlaşır, lakin özü şirkətə və fəaliyyətinə heç bir dəyər qatmır. Tamamilə fərqli bir mədəniyyətə sahib bir şirkətdə eyni "uğurlu" şəxs sadəcə itə bilər və getməli olduğu istiqaməti belə görməz;
• Bütün digər şərtlər bərabər ağırlıqlı və səviyyədə olduqda, insanın şəxsi keyfiyyətləri həlledici rol oynamalıdır,  çünki mütəxəssisin şəxsi keyfiyyətləri onun peşəkar keyfiyyətlərinin verəcəyi faydadan daha çox zərər verə bilər. Komandada işləmək bacarığı, ünsiyyət qurma və dil tapmaq bacarığları önəmlidir;
• Namizədin nə əldə etdiyinə deyil, bunu necə bacardığına, necə qərarlar verdiyinə diqqət yetirmək lazımdır. Müsahibə zamanı namizədin izahatlarını dinləmək və  düşüncə tərzini, yanaşmalarını anlamaq, həmkarları və komandanın digər üzvləri haqqında danışarkən onun mimikasına, üz ifadəsinə ciddi diqqət yetirmək vacibdir;
• Müsahibə zamanı namizədə öz təcrübənizdən və ya şirkətinizin tarixindən real bir nümunə verin və problemin həlli variantlarını təklif etməsini xahiş edin. Artıq iş üçün müraciət edənin dəqiqləşdirici suallarla müraciət etmə mərhələsində idarəçidə onun faktiki təcrübəsi haqqında rəy formalaşacaq;
• Anlayın və qəbul edin ki, hər təcrübəli insan hər şirkətdə uğur qazana bilməz. İnsanın gündən-günə yaşadığı, işlədiyi və hətta nəfəs aldığı korporativ mədəniyyət onun fəaliyyətinin effektivliyinə böyük təsir göstərir.

Və ən sonda bunu da qeyd edim ki, “yaxşı” mədəniyyətdən gəlmiş insan sizin biznesinizin dəyişməyinə kömək edə biləcəyini düşünməiyn. Şirkətlərdə islahatlar və dəyişikliklər adətən şirkət sahibin başında və beynində başlayır. Əgər Siz, şirkətin sahibi, şəxsən dəyişməyə hazır deyilsinizsə, onda heç bir təcrübəli insan sizə kömək edə bilməyəcək. Siz onu bütün bilik və təcrübəsi ilə sadəcə öz baxış dəhlizi qədər daraldacaqsınız.

Müəllif: Fəxri Ağayev, peşəkar idarəçi, idarəetmə üzrə təlimçi