Şirkətlər gəlirlərin artırılması, maksimallaşdırılması məsələsinə çox az diqqət ayırır və ya demək olar, nadir hallarda buna fikir verir. İnnovativ cəhdlər əsasən yeni dəyərlərin yaradılması üzərində cəmlənib, lakin buna görə hansı mükafatın gözlənilməsi məsələsi demək olar ki, heç müzakirə edilmir. Nə üçün belədir? Bunun əsas səbəbi rəhbərliyin nisbətən fundamental olan “şirkət üçün gəlirlərin maksimallaşdırılması, artırılması tapşırığı nə dərəcədə prioritet məsələdir” sualına dəqiq cavab verə bilməməsindədir.
Bu, bir az qəribə səslənə bilər. Məgər istənilən şirkət öz gəlirlərini artırmaq cəhdi göstərmirmi? Biznes üzrə dərsliklər də məhz bunu nəzərdə tutur, yəni istənilən halda mövcud şərait və ya məhdudiyyətlərdən asılı olaraq gəlirin hansısa bir səviyyəsinə çatmaq cəhdlərinin göstərilməsindən bəhs edir. Lakin həqiqətdə biznes çox nadir hallarda sırf gəlirlilik məsələsi üzərində qurulur. Çox vaxt şirkətlər müxtəlif tərəflərin maraqlarını nəzərə almağa çalışır. Hətta əgər şirkət ciddi olaraq öz maliyyə göstəriciləri üzərində fikir cəmləyibsə də istənilən halda onun fəaliyyətinə bir az fərqli səmtdən, yəni 8 müxtəlif yöndən baxmaq olar.
Bu, bir az qəribə səslənə bilər. Məgər istənilən şirkət öz gəlirlərini artırmaq cəhdi göstərmirmi? Biznes üzrə dərsliklər də məhz bunu nəzərdə tutur, yəni istənilən halda mövcud şərait və ya məhdudiyyətlərdən asılı olaraq gəlirin hansısa bir səviyyəsinə çatmaq cəhdlərinin göstərilməsindən bəhs edir. Lakin həqiqətdə biznes çox nadir hallarda sırf gəlirlilik məsələsi üzərində qurulur. Çox vaxt şirkətlər müxtəlif tərəflərin maraqlarını nəzərə almağa çalışır. Hətta əgər şirkət ciddi olaraq öz maliyyə göstəriciləri üzərində fikir cəmləyibsə də istənilən halda onun fəaliyyətinə bir az fərqli səmtdən, yəni 8 müxtəlif yöndən baxmaq olar.
- Gəlirin maksimallaşdırılması, artırılması (uzunmüddətli)
Banklar tələbələrə güzəştli faizlərlə hesablar təklif edir və bununla da gələcəkdə gəlirləri artacaq müştəri seqmentlərini cəlb etmiş olur.
- Gəlirin maksimallaşdırılması, artırılması (qısamüddətli)
Yük daşınmaları şirkəti bazarda rəqabətin olmamasından istifadə edərək fraxtın (yükün) qiymətini 50% qaldırır, halbuki bunu etməklə nüfuzunu korlayaraq özünü müştərinin gözündən salır və beləliklə, loyallığı (müştəri sədaqətini) itirir.
- Artım, inkişaf
Kabel televiziyaları öz yeni müştərilərinə xüsusi abunə planı təklif edir və bununla da iki il müddətinə bazarda öz mövqeyini qazanmağa ümid edir.
- Bazar payı
Beynəlxalq pivə istehsalçısı olan şirkət istənilən milli, yerli bazarda azı 10% pay və ya yer tutmağa cəhd edir və bunu əsas strateji dəyər hesab edir.
- Bazar sabitliyi
Təchizatçı rəqibinin nümunəsinə baxıb qiymətləri endirmir. Təchizatçı bu halda düşünür ki, bunlar müvəqqəti tədbirdir və müştəri hər dəfə tarifləri nəzərdən keçirmək istəməyəcəkdir.
- Qiymət lideri
Loukoster aviaşirkətləri hər zaman bütün marşrutları üzər ən aşağı qiymətlər təklif edir.
- Yeni provayderləri qorxutmaq
Tədbirlərin təşkili ilə məşğul olan şirkət bəzi tədbirlər üzrə ən aşağı tariflər təklif edir və bununla da qiymət formalaşdırma məsələlərində öz rəqiblərindən daha üstün olduğunu bir daha nümayiş etdirir.
- Yerləşdirmə (mövqe)
Saat istehsalçısı olan şirkət müxtəlif brendləri əvvəlcədən müəyyənləşdirilmiş qiymət dəhlizini yoxlamaqla müxtəlif brendləri qiymətləndirir.
Rəhbərlərin problemi isə bu ziddiyyətli məqsəd və tapşırıqları düzgün idarə etməkdən, yəni kompromis tapmaqdan ibarətdir. Əsas mübahisəli məqam bir qayda olaraq bazar payı (və ya satışlardan gələn qazanc) ilə gəlir arasında əmələ gəlir. İstehlakçı malları şirkətində çalışan prodakt-menecer öz kateqoriyasında bazar payını almaq uğrunda mübarizə aparırsa (çünki onun premiya alması bundan asılıdır), o zaman həmin şirkətin rəqibi aqressiv şəkildə qiymətləri aşağı salacaqdır. Hətta əgər qiymətin aşağı salınması şirkət gəlirinə mənfi təsir edəcəksə belə, o, yenə də bu addımı atacaq və qiyməti qarşılıqlı olaraq aşağı salacaqdır. Əgər sənaye avadanlığının istehsalçısı olan şirkətin satış şöbəsinin işçiləri həyata keçirdikləri satışlar əvəzində müəyyən gəlir, premiya əldə edəcəklərsə (məsələn, 5 milyonluq satış həyata keçirsəniz 10000 premiya qazanacaqsınız), o zaman onlar da məhsulu istənilən qiymətə satmağa hazır olacaqlar.
Digər səciyyəvi kompromis isə resursların və qazancın paylanması ilə bağlıdır. Məsələn, zavod insanları və dəzgahları məşğul etmək üçün (hətta əgər zərərə satarsa belə) müəyyən istehsalat səviyyəsini saxlayır. Belə dinamika isə “qiymət müharibəsi”nə gətirib çıxara bilər.
Şirkətlər hər zaman bu tipli kompromislərlə üzləşdiyindən prioritetləri birmənalı şəkildə müəyyənləşdirmək onlar üçün çətindir. Lakin bu problemin daha dərin kökləri vardır. Real həyatda qərarları şirkətlər deyil, konkret insanlar qəbul edir və onların şəxsi ambisiyaları heç də həmişə reallıqla uyğun gəlmir. Məsələn, satış meneceri daha çox qazanc vəburaxılan məhsulun maksimal sayı barədə düşünür, zavod rəhbəri isə resursların rasional şəkildə istifadə edilməsi və fərz edilən sifarişlər planı barədə düşünür.
Bütün bunlar niyə qiymət strategiyasının işlənilib hazırlanma prosesinin və ona riayət etməyin bu qədər çətin olduğunu, xüsusilə də onlar xalis şəkildə qiymətlə bağlı qərarlar çərçivəsindən kənara çıxdıqda maksimal dərəcədə gəlir əldə etmək üçün çoxsaylı imkanlardan istifadə etməyin niyə bu qədər çətin olduğunu bizə başa salır. Bəzən qiymət formalaşdırmaqla bağlı məlumatın toplanması, təhlillərin aparılması, instrumentlərin qaydaya salınması üçün xərclənən pul və resursların miqdarı və yekunda istənilən nəticənin alınmaması, top menecerlərin prioritetlərindəki uyğunsuzluqlar insanı şoka salır.
Bu baxımdan müxtəlif sahələrdə və dünyanın müxtəlif ölkələrində fəaliyyət göstərən şirkətlərdə əsasən iki cür əsas uyğunsuzluğun meydana gəlməsi müşahidə edilir.
Birinci tip müxtəlif maraqlı tərəflər üstünlük verdikləri meyarlara əsasən və bütün digər məqsədlərə zidd qərar qəbul etdikdə özünü göstərir (ən pisi isə odur ki, onlar bu uyğunsuzluğu bilib anlayırlar, lakin yenə də öz istədikləri kimi addımlar atırlar).
Daha təhlükəli olan isə ikinci tipdir. Bu tipdə maraqlı şəxslər heç məqsədlərlə tapşırıqların arasındakı uyğunsuzluğu dərk belə etmirlər.
Hər iki halda bir çıxış yolu var: bir komanda şəklində problemi həll etmək, strateji prioritetləri (bu və ya digər qərarların və innovasiyaların qəbul olunması həmin prioritetlərdən asılıdır) formalaşdırıb bütün əməkdaşlara izah etmək.
Bir daha xatırladaq ki, istənilən şirkətin əsas məqsədlərindən biri çox nadir hallarda gəlirin maksimallaşdırılması, artırılması olur. Bu, sadəcə qəbul olunan parametrlərdən biridir və buna görə də ilk öncə ümumi strategiya nəzərdən keçirilməlidir.
İş gəlirin əldə olunmasına gəlib çatdıqda o zaman fundamental həqiqətlər siyahısını hamıya xatırlatmaq lazımdır. Birincisi, kifayət qədər təhlükəli göstərici olan bazar payıdır. O, gələcək barədə deyil, yalnız keçmiş barədə mülahizə irəli sürməyə imkan verir və rəqiblərdən hansısa biri qiymətləri aşağı salaraq status-kvonu dağıdırsa o zaman “qiymət müharibə”sinə gətirib çıxarır. İkincisi, qazanc və satışlar üzrə məlumatları ayrı-ayrılıqda təcrid olunmuş şəkildə nəzərdən keçirmək olmaz. Onlar gəlirlilik və qazanc üzrə rəqəmlərlə birgə baxılmalıdır. Bəzən qazanc göstəriciləri üzərində fikir cəmləməyə onunla bəraət qazandırırlar ki, onu gəlirlə müqayisədə hesablamaq kifayət qədər asandır. Bu halda şirkətlər zərər verə biləcək sövdələşmələrin qarşısını almaqdan ötrü əvəzləyici parametrlər müəyyən etməlidir. Üçüncüsü, dəyərlərin alınması üzrə tənzimləmələr firma daxilində razılaşdırılmırsa, o zaman fəaliyyətdə də uyğunsuzluq meydana gəlir və buradan da frustrasiya (məyusluq) yaranır. Halbuki, qoyulan məqsədlər barədə vahid təsəvvür bütün şöbə və insanların məhsuldarcasına qarşılıqlı əlaqəsinə şərait yaradır.
Əlbəttə ki, bir çox səbəblər yüksək rəhbərliyi daha böyük strateji məqsədlərin əldə edilməsinə yönləndirir. Lakin bu halda unudulmamalıdır ki, prioritetlər arasında uyğunsuzluq vəsaitlərin əldə edilməsi və toplanılmasına mane olur.
Bir çox şirkətlər müştərilər üçün dəyərlərin yaradılması sahəsində yaranan ziddiyyətli məqsədləri tarazlaşdırmaqdan ötrü müəkkəb proseslər və evristika işləyib hazırlamışlar. Lakin dəyərlərin qorunub saxlanılması məsələsində onlar hələ tam strateji şəkildə düşünmürlər. Bu prinsip sizə bayağı səslənə bilər, lakin obu həqiqətdir: rəhbərlər lazım olmayan halları çıxmaqla (yəni dəqiq razılaşdırılmış digər strateji prioritetlər olduqda), digər bütün hallarda şirkət gəlirlərini artırmağa çalışmalıdırlar.
Mənbə: hbr-russia.ru
Rəhbərlərin problemi isə bu ziddiyyətli məqsəd və tapşırıqları düzgün idarə etməkdən, yəni kompromis tapmaqdan ibarətdir. Əsas mübahisəli məqam bir qayda olaraq bazar payı (və ya satışlardan gələn qazanc) ilə gəlir arasında əmələ gəlir. İstehlakçı malları şirkətində çalışan prodakt-menecer öz kateqoriyasında bazar payını almaq uğrunda mübarizə aparırsa (çünki onun premiya alması bundan asılıdır), o zaman həmin şirkətin rəqibi aqressiv şəkildə qiymətləri aşağı salacaqdır. Hətta əgər qiymətin aşağı salınması şirkət gəlirinə mənfi təsir edəcəksə belə, o, yenə də bu addımı atacaq və qiyməti qarşılıqlı olaraq aşağı salacaqdır. Əgər sənaye avadanlığının istehsalçısı olan şirkətin satış şöbəsinin işçiləri həyata keçirdikləri satışlar əvəzində müəyyən gəlir, premiya əldə edəcəklərsə (məsələn, 5 milyonluq satış həyata keçirsəniz 10000 premiya qazanacaqsınız), o zaman onlar da məhsulu istənilən qiymətə satmağa hazır olacaqlar.
Digər səciyyəvi kompromis isə resursların və qazancın paylanması ilə bağlıdır. Məsələn, zavod insanları və dəzgahları məşğul etmək üçün (hətta əgər zərərə satarsa belə) müəyyən istehsalat səviyyəsini saxlayır. Belə dinamika isə “qiymət müharibəsi”nə gətirib çıxara bilər.
Şirkətlər hər zaman bu tipli kompromislərlə üzləşdiyindən prioritetləri birmənalı şəkildə müəyyənləşdirmək onlar üçün çətindir. Lakin bu problemin daha dərin kökləri vardır. Real həyatda qərarları şirkətlər deyil, konkret insanlar qəbul edir və onların şəxsi ambisiyaları heç də həmişə reallıqla uyğun gəlmir. Məsələn, satış meneceri daha çox qazanc vəburaxılan məhsulun maksimal sayı barədə düşünür, zavod rəhbəri isə resursların rasional şəkildə istifadə edilməsi və fərz edilən sifarişlər planı barədə düşünür.
Bütün bunlar niyə qiymət strategiyasının işlənilib hazırlanma prosesinin və ona riayət etməyin bu qədər çətin olduğunu, xüsusilə də onlar xalis şəkildə qiymətlə bağlı qərarlar çərçivəsindən kənara çıxdıqda maksimal dərəcədə gəlir əldə etmək üçün çoxsaylı imkanlardan istifadə etməyin niyə bu qədər çətin olduğunu bizə başa salır. Bəzən qiymət formalaşdırmaqla bağlı məlumatın toplanması, təhlillərin aparılması, instrumentlərin qaydaya salınması üçün xərclənən pul və resursların miqdarı və yekunda istənilən nəticənin alınmaması, top menecerlərin prioritetlərindəki uyğunsuzluqlar insanı şoka salır.
Bu baxımdan müxtəlif sahələrdə və dünyanın müxtəlif ölkələrində fəaliyyət göstərən şirkətlərdə əsasən iki cür əsas uyğunsuzluğun meydana gəlməsi müşahidə edilir.
Birinci tip müxtəlif maraqlı tərəflər üstünlük verdikləri meyarlara əsasən və bütün digər məqsədlərə zidd qərar qəbul etdikdə özünü göstərir (ən pisi isə odur ki, onlar bu uyğunsuzluğu bilib anlayırlar, lakin yenə də öz istədikləri kimi addımlar atırlar).
Daha təhlükəli olan isə ikinci tipdir. Bu tipdə maraqlı şəxslər heç məqsədlərlə tapşırıqların arasındakı uyğunsuzluğu dərk belə etmirlər.
Hər iki halda bir çıxış yolu var: bir komanda şəklində problemi həll etmək, strateji prioritetləri (bu və ya digər qərarların və innovasiyaların qəbul olunması həmin prioritetlərdən asılıdır) formalaşdırıb bütün əməkdaşlara izah etmək.
Bir daha xatırladaq ki, istənilən şirkətin əsas məqsədlərindən biri çox nadir hallarda gəlirin maksimallaşdırılması, artırılması olur. Bu, sadəcə qəbul olunan parametrlərdən biridir və buna görə də ilk öncə ümumi strategiya nəzərdən keçirilməlidir.
İş gəlirin əldə olunmasına gəlib çatdıqda o zaman fundamental həqiqətlər siyahısını hamıya xatırlatmaq lazımdır. Birincisi, kifayət qədər təhlükəli göstərici olan bazar payıdır. O, gələcək barədə deyil, yalnız keçmiş barədə mülahizə irəli sürməyə imkan verir və rəqiblərdən hansısa biri qiymətləri aşağı salaraq status-kvonu dağıdırsa o zaman “qiymət müharibə”sinə gətirib çıxarır. İkincisi, qazanc və satışlar üzrə məlumatları ayrı-ayrılıqda təcrid olunmuş şəkildə nəzərdən keçirmək olmaz. Onlar gəlirlilik və qazanc üzrə rəqəmlərlə birgə baxılmalıdır. Bəzən qazanc göstəriciləri üzərində fikir cəmləməyə onunla bəraət qazandırırlar ki, onu gəlirlə müqayisədə hesablamaq kifayət qədər asandır. Bu halda şirkətlər zərər verə biləcək sövdələşmələrin qarşısını almaqdan ötrü əvəzləyici parametrlər müəyyən etməlidir. Üçüncüsü, dəyərlərin alınması üzrə tənzimləmələr firma daxilində razılaşdırılmırsa, o zaman fəaliyyətdə də uyğunsuzluq meydana gəlir və buradan da frustrasiya (məyusluq) yaranır. Halbuki, qoyulan məqsədlər barədə vahid təsəvvür bütün şöbə və insanların məhsuldarcasına qarşılıqlı əlaqəsinə şərait yaradır.
Əlbəttə ki, bir çox səbəblər yüksək rəhbərliyi daha böyük strateji məqsədlərin əldə edilməsinə yönləndirir. Lakin bu halda unudulmamalıdır ki, prioritetlər arasında uyğunsuzluq vəsaitlərin əldə edilməsi və toplanılmasına mane olur.
Bir çox şirkətlər müştərilər üçün dəyərlərin yaradılması sahəsində yaranan ziddiyyətli məqsədləri tarazlaşdırmaqdan ötrü müəkkəb proseslər və evristika işləyib hazırlamışlar. Lakin dəyərlərin qorunub saxlanılması məsələsində onlar hələ tam strateji şəkildə düşünmürlər. Bu prinsip sizə bayağı səslənə bilər, lakin obu həqiqətdir: rəhbərlər lazım olmayan halları çıxmaqla (yəni dəqiq razılaşdırılmış digər strateji prioritetlər olduqda), digər bütün hallarda şirkət gəlirlərini artırmağa çalışmalıdırlar.
Mənbə: hbr-russia.ru
